「金も名誉もいらぬ」キリンビール布施孝之社長が目指した、無私無欲のリーダーシップ

【追悼】キリンビール布施孝之社長

9月1日、キリンビールの布施孝之社長が急逝した。低迷していたキリンビールを再興し、11年ぶりにビール類の国内シェア1位を奪還した中心人物だった。

「責任はすべて私が取る」
「本社の言う事を聞くな」
「三振してもいい、バットを振れ」

人間味あふれる言葉で、社内変革を訴え続けた。
「従業員一人一人と巡り合えたのは奇跡」と語るなど、社内でもとりわけ愛された男だった。

布施さんは営業畑ひと筋で、社長に就任した後も現場主義に徹した。缶ビールを片手に従業員たちと議論したり、朝はゴミ収集所の前に立ち止まって、キリンビールの空き瓶や空き缶の量を確認したりすることもあった。

生前、よく引用した言葉がある。

「金もいらぬ、名誉もいらぬ、命もいらぬ人は始末に困るが、そのような人でなければ天下の偉業は成し遂げられない」ーー江戸無血開城の立役者である山岡鉄舟を評して西郷隆盛が言ったとされる台詞だ。

布施さんは「山岡鉄舟のような無欲さを持った生き様に憧れている」と周囲に語っていた。そして、その布施イズムは、キリンビール社内にとどまらず、取引先であるホームセンター・カインズとの関係にも及んだ。

布施さんはどのように組織改革を実現し、キリンビールをV字回復に導いたのか？

社内外から愛された布施さんが目指した無私無欲な生き様について、キリンビール株式会社の日髙大彰さん（布施前社長政策秘書・企画部主幹）と、株式会社カインズの土屋裕雅（代表取締役会長）、高家正行（代表取締役社長）に話を聞いた。

亡くなった当日も出社、涙を流す社員たち

キリンビールの布施孝之社長は、2021年9月1日午後8時32分、心室細動のため都内の病院で逝去した。享年61歳だった。その早すぎる死に、ライバル企業の社長も追悼コメントを寄せた。

布施さんが亡くなった日、キリンビール社内ではちょうど「2022年中期経営計画」に関する方針を全国22か所の工場や事業所などに浸透させていくオンライン説明会の初日を迎えていた。

「布施も朝から出社してオンライン説明会で自らの想いを布施らしい言葉で語っていました」と、布施社長の政策秘書だった日髙大彰さんは振り返る。

日髙さんは、布施社長の参謀の一人。2017年10月の布施改革スタート以降、キリンビールの事業計画策定・事業戦略推進・全社的プロジェクト・新規ビジネス開発などに携わってきた。

9月1日、布施さんがオンライン説明会で語ったのは「キリンビールは、ブランドを通じてお客様を幸せにする」「そのために目先ではなく、長期的に利益を出すカタチを作って、全てのステークホルダー、とりわけ従業員の幸せで豊かな会社生活を実現する」という内容だった。

「布施は、自分自身でプレゼン資料を推敲していました。そして、それを発表した初日の夜に天国へと旅立っていきました。そのプレゼン資料の最後のページが強く心に残っています」と日髙さんは語る。

最後のページにあったのは、「たった一度の人生。キリンに入ったからこそ、一緒に喜び合える皆さんと巡り合うことができた。布施孝之」という直筆のメッセージだった。

布施さんの突然の訃報が流れると、キリンビール社内のあちこちで、涙を流す従業員の姿がみられた。社員同士で布施さんへの感謝の気持ちを確かめ合っている、そんなシーンにあふれていたという。

「亡くなってから改めて、布施は社長としてだけでなく、人として尊敬され愛されていたんだと感じています」社長秘書だった日髙さんの座席は、布施社長室から1メートルの場所にある。

布施社長のマーケティング哲学「ぶれない絞りと集中」

布施さんは1960年（昭和35年）2月17日生まれ、千葉県千葉市の出身だ。千葉東高校から早稲田大学商学部に進学し、1982年にキリンビールへ入社した。

神戸支店や西東京支店などを経て、2008年に大阪支社長に就任。2010年には、グループ会社の小岩井乳業の社長となり、2014年にキリンビールマーケティングの社長、2015年にキリンビールの社長に就任した。

2001年、キリンビールは戦後47年間にわたって守り続けてきたビール業界首位の座から陥落した。布施さんが社長に就任したときには、ビール大手4社のなかで唯一、減収減益を記録していた。

そんな業績低迷に苦しむキリンビールを11年ぶりの首位奪還に導いたのが布施さんだった。

「布施の哲学は、ぶれない絞りと集中にありました。キリンビール大阪支社長時代と小岩井乳業社長時代の原体験から、この哲学を貫き通していたようです」と、日髙さんは解説する。

どのような体験から、布施さんのリーダーシップは形成されていったのだろうか。

「一番搾り」で一点突破、大阪支社長時代

2008年3月、布施さんは大阪支社長に就任した。大阪支社は、キリンビール社内でも運営が厳しいことで有名だった。当時の大阪は、ライバルメーカーのビールシェア率もひときわ高かった。

布施さんは大阪支社長に就任後、メンバー約60人全員と面談して、現場の意見に耳を傾けた。すると「本社の戦略が悪い」「他の部署が悪い」などといった不満が続出。目標達成できない理由を、他人のせいにするクセが染み付いていることがわかった。

着任1年目、大阪支社の目標が未達に終わると、布施さんは年末の全体会議で「リーダーである私のミスだった」と全員がいる前で頭を下げた。従業員たちは支社長がミスを認めて、謝ることに驚いたという。

他人のせいにしないで、負けを認めることから、大阪支社の改革がはじまった。

翌2009年の3月、キリンビールの主力商品「一番搾り」が麦芽100%にリニューアルしたのを受け、布施さんは大胆な戦略を打つ。「ラガー」やワインなどの売上目標を無視して、「一番搾り」で一点突破する方針を立てた。

「大阪はラガーが強いんだ！」「本社から文句が来たらどうする？」などの反対もあったが、「自分が全ての責任を取る」として、「一番搾り」が生まれ変わったことだけを大阪じゅうの飲食店に伝え続ける戦略を強引に推し進めた。

「本社から他の商品についての活動指示が来ても、すべて無視していい。自分がすべて責任を取るから、徹底的に一番搾りの旗を立てよう」

ある日、布施さんに鼓舞された入社2年目の若手社員が、1日123軒の顧客訪問を達成するという快挙を成し遂げたことがあった。それまでの大阪支社では、1日7〜8軒の営業が平均で「自分のノルマを達成してしまえばそれで仕事は終わり」という雰囲気が蔓延していたが、これをきっかけに社内の沈滞していたムードも変わりはじめた。「自分もやってやろう」という雰風土が醸成されていったという。

そして、「一番搾り」に全員の力を集中させた結果、顧客接点が約2倍に増えた。すると、「一番搾り」に紐付くかたちで他の銘柄「ラガー」やワインなども売れはじめた。

この年、大阪支社は全国トップの業績を叩き出し、全社の好業績をけん引。キリンビールは9年ぶりに首位に返り咲くこととなった。

「一石三鳥四鳥」の戦略、小岩井乳業の再建

2年間で大阪支社を立て直した布施さんは2010年、本社から突然の辞令を受けて、小岩井乳業の社長に就任する。

当時の小岩井乳業は赤字続きで、社長就任時には、すでにリストラ計画が決定していた。布施さんは、断腸の思いでリストラ対象の社員一人ひとりに便箋3枚の手紙を書いて渡したという。

その後、東日本大震災で被害も受けたが、そうした苦境の中でも、小岩井乳業のブランドの1つ「生乳100％ヨーグルト」に全社の活動を集中させることで、小岩井乳業を増収増益のV字回復に導いた。

この小岩井乳業と大阪支社を再建した経験の過程で、布施さんはあることに気づく。それは、ぶれない絞りと集中は、ブランドを成長させる以上の副次的効果を出す、ということだった。

「布施は、一点突破の戦略によって、組織のメンバーが同じベクトルを向くので、最大限のパワーを発揮できるようになる、しかも、一石三鳥四鳥にもなる戦略ストーリーが生まれる、ということを体感したそうです」と日高さんは振り返る。

そして、「一連の成功のためには『絞ること』『捨てる勇気』『他社との違いを作ること』が大切なんだよ」と側近によく語っていた。

キリンビール社長就任「徹底して現場の声を聞く」

2015年1月、布施さんは組織再建の手腕が評価され、キリンビールの社長に就任した。

キリンビールの業績は、布施さんが小岩井乳業を再建している間に再び悪化の一途をたどっており、布施さんに白羽の矢がたったかたちだった。

布施さんは社長就任後、「歴史的な負け戦」の反省を従業員全員で共有し、負けを認めるところからスタートした。そして、従業員の声を徹底的に聞いた。負けを認めて、現場の声に耳を傾けるのは、大阪支社長に就任したときと同じだ。

布施さんが社長になって最初に着手したのは、従業員との対話だった。全国の工場や支社をまわってディスカッションした後、いっしょにお酒を飲みながら本音を聞いた。

そして、「現場が主役、本社はサポート」という組織風土を作り上げようと邁進した。布施さんが現場主義に徹したのは、自身も一貫して営業畑を歩んできたからだった。

じつは20代の頃、布施さんも宣伝や商品開発などの本社勤務に憧れていたことがあった。しかし、ずっと営業畑を歩み続け、初めて本社勤務となったのは43歳のときだった。その際、本社勤務が長い従業員たちの言葉使いを聞いて、「小難しくて現場には伝わらないし心に響かない」と感じたという。長年現場にいたからこそ感じる本社への違和感だった。

もう一つ、布施さんには原体験がある。

キリンビールに入社後、最初の配属先だった神戸支店時代のことだ。布施さんの担当だった営業先が、ライバルのビール会社に乗り換えたことがあった。布施さんは良好なコミュニケーションをとっていたので自分にはいっさい落ち度はないと上司に訴えたが、「コミュニケーションの権利は100%受け手側にある」と叱られた。

これが衝撃的な体験となって脳裏に刻み込まれた布施さんは、以降、自分本位ではなく、相手の話を徹底的に聞くというスタイルを確立していった。それは、後年、営業だけでなく、経営にも生かされた。

ホームセンター・カインズの会長である土屋裕雅にとっても、布施さんは「聞く人」だった。二人は同じ早稲田大学商学部の出身。早稲田大学でカインズが開設している寄付講座「価値創造のマーケティング」に布施さんが登壇したこともあった。

「布施さんは“俺感”がないんです。すごい実績を出している経営者だから、もっと自分を出してもおかしくないのに“無私”。だから商談ではカインズの商品部メンバーも、ズケズケと言いたいことを言ってしまうんですが、布施さんは人の話をよく聞いてくれる。それでいて『カインズはこうするべきだよ』『そんなの全然だめだよ』ということは一切言わない。
とにかく相手の話をよく聞いて、自分を空（から）にして周囲の人を励まし、頑張ってもらう、そういうタイプのリーダーでした」

「お客様のことを一番考える会社」の本当の意味

布施さんがキリンビールの社長として残した功績は、

• マーケティングの変革
• 従業員の高いマインド
• 人材育成の風土づくり

の3つに集約できる。

社長就任時、負け癖のついてしまったキリンビールの社内には、内向き・上向き・他責の文化がまん延していた。上司や所属部署のことだけを考え、目標が未達に終われば他部署のせいにする。大阪支社長時代と同じような状況だった。

さらに、ライバルとのシェア争いに集中し、顧客のことを見ていなかった。その結果、マーケティング戦略はぶれ続け、長期にわたる負け戦の真っただ中にいた。

そんな中、布施さんは負けを認めたうえでマーケティングの変革に着手した。重視したのは、3つの考え方を全社に浸透させることだった。

• 全ての社員が判断軸を常にお客様とする
• 長期を見据えて育成するブランドを絞り込み、資源や活動を集中させる
• ブランドは社員全員で育てるものである

その結果、「一番搾り」や「本麒麟」をはじめとする強いブランドを残したことに加えて、ブランドを育成する組織能力を向上させた。

たとえば、47都道府県ごとに違う味で発売したご当地ビールの「一番搾り」がある。生産効率が悪化するため反対意見も多かったが、地域の人と作る顧客目線に立つことで、生産拠点や物流改革を断行してまで実現させてみせた。これをきっかけに「一番搾り」のファン層は拡大した。

2018年には、第3のビール「本麒麟」を新発売して大ヒットさせる。赤いパッケージはキリンビールにとって前例のないもので、当初は社内でも反対の声が出ていたという。

「キリンビールのような歴史のある大きな会社のなかで、常識にとらわれず、自身の考えを曲げずにチャレンジした布施さんの姿勢は素晴らしかった」とカインズ土屋はいう。

布施さんは社長就任後、一貫して呼びかけた。

「失敗を恐れるのは、キリンビールがビール業界のトップに君臨し続けていた戦後の名残りにすぎない」
「責任は私が取るから、三振を恐れずにバットを振ろう」

実際、コロナ禍の最中にあってもチャレンジを続けた。

クラフトビールの新商品や、自宅で生ビールが飲める「ホームタップ」の発売。飲食店向けには、1台で複数のクラフトビールを楽しめるビールサーバー「タップマルシェ」、オペレーション負担を軽減できる小型ビールサーバー「TAPPY」など新しい商品を次々と提案した。

そして2020年、キリンビールは11年ぶりにビールシェア率で国内1位に返り咲いた。

従業員の高いマインドを掛け算

正しいマーケティング戦略だけでは不十分で、そこに従業員の高いマインドを掛け算してこそ、成果を最大化できる。布施さんは、そういう考え方だった。

だから、絞りと集中のマーケティング戦略と同じぐらいの重きを置いて、高いマインドの社内浸透に注力し、従業員全員がお客様へ貢献しようとするマインドと組織風土を作り上げた。

従業員の高いマインドとは、具体的には、

• 現場が主役、本社はサポート
• 世のため人のために取り組む
• お客様のことを一番考える会社になる

という考え方だった。

特に「お客様のことを一番考える会社になる」という言葉は、布施さんが社長就任後に一人で考え抜いて打ち出した、100%オリジナルの考え方だという。

「時折、社内資料や新聞記事などで『お客様を一番に考える会社になる』などと少し違った表現を見かけると『意味が違うんだけどな～』と、普段はほとんど否定的なことを言わない布施が珍しく口に出していたのを思い出します（笑）」と日髙さんは語る。

布施さんには尊敬していた経営者がいる。ヤマト運輸の中興の祖で「宅急便」の生みの親である故・小倉昌男さんだ。徹底的にお客さまの立場に立ち、「サービスが先、利益は後」というメッセージで全員経営の理念を浸透させた小倉さんの哲学に感銘を受けていた。

「キリンビールは、世のため人のためであるべき」

布施さんも同じ考えだった。

お客様を誰よりも理解し、常にお客様基軸で判断する。そのようなマインドや姿勢を全従業員が非凡なほどに体現できれば、他社には見えない競争優位の源泉となり、真似しようとしても追いつけない差別化要因となる。

「だから戦略面もマインド面も、自分の考えを社内外関係なく包み隠さずに公言する」と、よく語っていた。裏表のない人間だった。

くすぶっている若手中堅に刺激「布施塾」

従業員の高いマインドをはぐくむために、人材育成の風土づくりにも熱心に取り組んだ。

その一つが「布施塾」だった。

布施塾とは、30歳前後の社員を対象に、将来の経営を担うことを期待して、布施さんが自らハンズオンで育成する社長塾。2019年からスタートした。

布施塾を立ち上げたきっかけは、やはり現場社員たちとの対話だった。現場でくすぶっている若手・中堅社員がいることを肌身で実感して、布施さん自身も30代の頃にくすぶっていたことを振り返り、「同じように葛藤している社員がいるなら、大いに学びや刺激をもらえるようなチャンスを与えてあげたい」という思いからはじまった。

布施塾の講義内容は、

• 『布施の経営観』
• 『社外経営者講演会」
• 『布施との読書会（V字回復の経営）』
• 『経営課題提言』
• 『キャリアビジョン発表』

などで構成される。

『キャリアビジョン発表』は、社長に対して自らのビジョンをプレゼンし、布施さんからフィードバックをもらえるという30歳前後の従業員にとっては貴重なセッションだった。

『社外経営者講演会』では、布施さんが懇意にしている他社の経営者に、布施さん自ら登壇をお願いしていた。

カインズ社長の高家正行も、布施さんから生前、依頼を受けた一人だった。
しかし、高家が講義をする前に、布施さんは他界。亡くなってから間もない9月14日に、高家は布施塾で話すことになった。

その講義を聴いた日髙さんは「キリンビールとカインズがビジネスの関係を超えて、経営者同士が深く心を通わせていたことに心を打たれた」という。

高家は布施塾について、こう話す。

「表参道にあるカインズのオフィス（CAINZ INNOVATION HUB）に布施さんが来られて『塾生たちに経営者高家さんの “人間らしさ”を見せてあげてほしい』とお願いされました。自分の人間性を布施さんに認めてもらえた気がして、とてもうれしく、粋だと感じたのを覚えています」

「布施塾では『挑戦と努力を続けていれば、経営リーダーとして“いつか見た景色”が増える』という話をさせていただきましたが、講義後、同じことを布施さんも生前よく口にしていたとキリンビール幹部の方から伺いました。
それを聞いて布施さんと私が経営者になるまで同じ志を持って歩んできた『同志』だったのだと感慨深いものがありました。もし願いが叶うなら、布施さんと一緒に塾生の皆さんと語り合いたかったです。
今後もキリンビールさんとカインズで、『人をつくる』という布施さんの意思をしっかりと受け継いでいきたいと思います」

現在、布施塾の卒業生は、100名を超える。
すでに卒業生たちは、キリンビールを組織横断で変革する重要なプラットフォームのようになりつつあり、現場起点のボトムアップで課題解決を加速させているという。

従業員の幸せを願う経営リーダーの姿勢

「ブランドと人材がキリンビールの最重要資産である」
「キリンビールはブランドを通じて人を幸せにする」

布施さんは、そう宣言して、全てのリーダーに人事育成をミッションとして負わせた。そしてリーダーだけでなく、メンバー全員に自己成長を求めた。それは人を幸せにするために必要なことだった。

「ブランドを通じて人を幸せにする」という布施さんの言葉には、お客様はもちろん、取引先の飲食店や小売店、従業員たちの「幸せ」も含まれていた。

カインズ会長の土屋は、こう語る。

「布施さんが社長になってから、キリンビールさんとカインズの関係も変わりました。以前のカインズは、キリンビールさんと商談でじっくり話し合いができるような立場ではありませんでした。しかし布施さんはステークホルダーの話をよく聞こうとしてくれます。周囲の人の話を聞いて、そこから自分たちも変えていこうという布施イズムがあったのでしょう。これは誰でも考えそうなことですが、誰もやらなかったのだから、布施さんじゃなければできなかったのだと思います。

自社だけでなく、カインズの方針についても真剣に考えてくれました。大企業の社長なのだから、わざわざカインズとの商談に顔を出さなくてもいいのに、布施さんはそれを面白いと思ってくれているというか、いま思うとお互いの根底に流れる商売熱心さを認めて共鳴していたような感じがします。

布施さんに早稲田大学寄附講義で話してもらった時のメモが出てきたので改めて読んでいて、なるほどと思ったんだけれど、布施さんはリーダー向きな人と向かない人がいると言っていて、IQ（知能指数）だけじゃなくてEQ（心の知能指数）が必要だと言っていた。

ものすごい頭が良くて優秀な人だったらリーダーになれるかというとそうではなくて、部下がどういうことを言うと、どういう風な気持ちになるのだろうとか、感情に働きかけるにはどうしたらいいのだろうとか、心のひだについて分かる人じゃないとダメだというリーダーシップ論の話をしていて非常に印象的でした。

布施さんの成功実績は華やかだけど、講義内容は非常に泥臭い話でした。周りの人をどう巻き込むかとか、やる気にさせるかとか。マーケティングの良い手法というのは一つもなくて、それよりは気持ちを変えてもらえるような成功例を1〜2個つくって、それを全員でやるという、現場リーダーシップの典型的な人なのかなと思います。

いまのキリンビールさんとカインズは、布施さんのおかげで人材育成などの協力関係もできて、ビジネスに関しても何でも言いあえる良い関係になりました。ビジネスの取引を超えた関係があるという感覚があります。

布施さんは、ちょっとシャイな感じとか、はにかんだ感じとかでやって来るんだけど、それが人間らしくてね。怖い顔しているからそれが活きるのかな（笑）　まだショックで亡くなったというのが信じられません。布施さん、ありがとうございました」

9月1日、布施さんは亡くなった日も、社内説明会で繰り返していた。

「キリンビールは、ブランドを通じてお客様を幸せにする。従業員一人ひとりと巡り合えた奇跡を大切にしたい。一緒に目的を達成しながら、全てのステークホルダー、とりわけ従業員の幸せで豊かな会社生活を実現したい。そのためには『お客様のことを一番考える会社』にならないといけない」

そして、自分自身で推敲したプレゼン資料の最終ページに、旅立ちを予見していたかのように直筆メッセージを添えていた。

「たった一度の人生。キリンに入ったからこそ、一緒に喜び合える皆さんと巡り合うことができた。布施孝之」

布施さんのリーダーシップと組織改革を間近でみてきた秘書の日髙さんはこう振り返る。

「布施はつねに『従業員全員が幸せになってほしい』という想いを抱き続けていました。それが布施の経営哲学の根幹だったように感じています。そして従業員の誰もが同じように、布施のやさしさ、器の大きさを強く感じていたと思います。どのような場面でも全く分け隔てせず、全ての人を心から尊重していて、短時間でも布施に接すれば誰もがすぐにそれを感じてしまう、そんな人格がにじみ出ていました。

残されたわれわれとしては『お客様のことを一番考える』『世のため人のため』『現場が主役、本社はサポート』という考え方が、一人ひとりからにじみ出るぐらいまで自分ゴト化できるような組織風土を目指したいと思っています。従業員一人ひとりが布施の想いを受け継いで、その共感の輪はすでに社内に広がっていっているように実感しています。

布施は一貫してお客様と従業員の幸せを追求し続け、本当に多くの人に幸せをもたらしてくれた社長でした」

9月6日、布施さんの葬儀が執り行われた。
出棺時にはご家族がご遺体に「一番搾り」をかけて見送ったという。

カインズ一同、布施さんのご冥福をお祈りします。
今後も製造業・小売業という枠組みを超え、世のため人のための世界に冠たる価値をキリンビールさんと一緒につくっていきたいと思います。